+ Konu Cevapla
1 den 3´e kadar. Toplam 3 Sayfa bulundu

Değişim Mühendisliği - Değişim Mühendisliği Nedir? Değişim Mühendisliği Hakkında

 Kariyer Ve Meslekler Katagorisinde ve  Mühendislik Bilimleri Forumunda Bulunan  Değişim Mühendisliği - Değişim Mühendisliği Nedir? Değişim Mühendisliği Hakkında Konusunu Görüntülemektesiniz.=>Değişim Mühendisliği - Değişim Mühendisliği Nedir? Değişim Mühendisliği Hakkında Değişim Mühendisliği Giriş Yirminci yüzyılda ki hızlı değişiklikler eski teknolojilerin yaşamlarını ...

  1. #1
    Ne mutlu Türküm diyene! Mr. NuteLLa Baktabul'un Çılgını Mr. NuteLLa Baktabul'un Çılgını Mr. NuteLLa Baktabul'un Çılgını Mr. NuteLLa Baktabul'un Çılgını Mr. NuteLLa Baktabul'un Çılgını Mr. NuteLLa Baktabul'un Çılgını Mr. NuteLLa Baktabul'un Çılgını Mr. NuteLLa Baktabul'un Çılgını Mr. NuteLLa Baktabul'un Çılgını Mr. NuteLLa Baktabul'un Çılgını Mr. NuteLLa Baktabul'un Çılgını Mr. NuteLLa - ait Avatar
    Üyelik Tarihi
    Dec 2006
    Bulunduğu Yer
    * TR *
    Mesajlar
    15.482
    Blog Yazıları
    282
    Tecrübe Puanı
    107375404

    Tanımlı Değişim Mühendisliği - Değişim Mühendisliği Nedir? Değişim Mühendisliği Hakkında





    Değişim Mühendisliği - Değişim Mühendisliği Nedir? Değişim Mühendisliği Hakkında


    Değişim Mühendisliği


    Giriş

    Yirminci yüzyılda ki hızlı değişiklikler eski teknolojilerin yaşamlarını sürdürmelerini engelleyemiyor. Değişen teknolojiye ve ürün gelişimine bağlı olan şirketlerde çalışan insanlar icat sevgilerinden, hızlı ilerleme ve ürün eskitmenin üstesinden gelebilme kabiliyetlerinden ötürü kendileriyle gurur duyarlar. Ancak insanlar, şirketler ve özellikle de toplumlar, aslında geleneklere ihtiyaç duyarlar ve geçmiş deneyimlerle iş görürler. Yenilikleri sancısız biçimde hemen kültürümüze katmayız.
    Amerikalı girişimciler, yetkililer ve yöneticiler kütle pazarı ürünleri ve hizmetleri için artan talebi yüzyılı aşkın bir süre boyunca karşılayacak şirketler yaratıp işletmişlerdi. Amerikalı yöneticiler ve şirketleri, iş dünyasının geriye kalan kısmı için de geçerli olacak performans standardını belirlemişlerdi. Ancak iki yüzyılı aşkın bir süre önce konulmuş olan ve ondokuzuncu ve yirminci yüzyılda Amerikan şirket yapısını, yönetimini ve performansını belirleyen bir dizi ilke günümüz teknolojisinde geçerliliğini kaybetmiştir.
    Şirketlerini yeniden yaratmak için Amerikalı yöneticiler, işletmelerin organizasyonu ve yönetimi hakkındaki eski düşüncelerini çöpe atmak durumundalar. Şu anda kullandıkları organizasyon ve işletme ilkeleri ile prosedürlerini bir yana bırakıp yenilerini yaratmalılar. Yeni organizasyonlar günümüzdeki şirketlere pek benzemeyecekler; ürün ve hizmet satın alma, üretme, satma ve sunma yöntemleri çok değişik olacak. Bunlar, geçmişteki o muhteşem ama geçerliliğini yitirmiş dönemde işletilen kurumlar gibi değil; bugünün ve yarının dünyasında faaliyet gösterecek şekildetasarlanmış şirketler olacaktır.
    İki yüzyıl boyunca şirketler Adam Smith’in, endüstriyel işlerin çok basit ve temel görevlere indirgenmesi hakkındaki parlak keşfine dayanarak kurulup geliştirildiler. Şu anda girmekte olduğumuz endüstri sonrası çağda ise şirketler, bu görevlerin birbiriyle uyumlu işletme süreçleri şeklinde yeniden birleştirilmesi fikrine göre kurulup geliştirilecekler.

    Değişim Mühendisliği Nedir?
    Mevcut şirketlerin kendilerini yeniden yaratma amacıyla kullanacakları tekniklere “değişim mühendisliği” denir. Hammer ve Champy’nin tanımı şu şekildedir:
    “Değişim Mühendisliği, maliyet, kalite, hizmet ve hız gibi çağımızın en önemli performans ölçülerinde çarpıcı gelişmeler yapma amacıyla iş süreçlerinin temelden yeniden düşünülmesi ve radikal bir şekilde yeniden tasarlanmasıdır.”
    Bu tanımda dört anahtar sözcük vardır:
    1. İlk anahtar sözcük “çarpıcı geliştirme”dir.
    Değişim mühendisliği, işte marjinal geliştirimler yapmak demek değildir. İşleri yüzde beş ya da yüzde on daha iyi hale getirmek demek de değildir. Değişim mühendisliği, performansta büyük bir atılım sağlamak ve büyük çıkışlar yapmak demektir. Performansı ölçmenin çeşitli yolları var: Maliyetlerin azalması, hızın artması, hataların azalması. İş açısından önemli olan faktörlere göre istenilen yol seçilebilir. Değişim mühendislğinin başarısın göstergesi, performansta çarpıcı bir gelişmeye ulaşmaktır.
    2. İkinci anahtar sözcük “radikal”.
    Radikal, köke inmek anlamına geliyor. Değişim mühendisliğii varolan herşeyi geliştirmek demek değildir. Varolan har şeyi bir kenara atıp en baştan başlamak; işe beyaz bir sayfayla başlayıp iş yapma şeklini yeniden icat etmek demek. Bu fikri bazıları aşırı, hatta tehlikeli bulabilirler.
    3. Tanımdaki üçüncü anahtar sözcük “süreç”.
    Süreç sözcüğü ile, bir araya geldiklerinde müşteri için değer yaratan birbirleriyle ilişkili bir işler gurubunu kastediliyor. Söz gelimi, siparişin yerine getirilmesi, bir dizi işten oluşturulan bir süreçtir: siparişin alınması, bilgisayara girilmesi, müşterinin kredi durumunun incelenmesi, malın stoklar arasında bulunması, malın depodan alınması, ambalajlanması, ambalajın bir kamyona yüklenmesi vb. Bu faaliyetlerin hiçbirisi müşteri için tek başına bir değer taşımaz. Müşteriyi ilgilendiren tek şey faaliyetlerin sonucudur - birbirleriyle ilişkili bu faaliyatlarin sonucunda malın teslim edilmesidir.
    Geleneksel kurumlarda süreçler adeta yetim bırakılmışlardır. Kurumun çeşitli birimleri arasında bölünerek görülmez hale getirilmişlerdir ve temelde yönetilmemektedirler. Oysa süreç tüm işletmelerin özünü oluşturur. Şirketler, süreçler sayesinde müşterileri için değer yaratırlar.
    Müşterinin siparişinin yerine getirilmesi çok uzun sürüyorsa bunun nedeni, gerekli işlerin yapılmasının uzun sürmesi değildir. Neden, işler arasında gerektiğinden fazla zaman ve para kaybına yol açan paslaşmalardır. Değişim mühendisliği, performans sorunlarına bu tür bölünmelerin yol açtığını ve performansta çarpıcı gelişme sağlamak için öncelikle süreçlerin ele alınması gerektiğini savunmaktadır.
    4. Tanımdaki dördüncü anahtar sözcük ise “yeniden tasarım”.
    Değişim mühendisliği, işin yapılma şeklinin tasarlanmasını içerir. Genellikle, tasarımın sadece ürünler için geçerli olduğunu düşünürüz. Değişim mühendislği ise, süreç, yani işin yapılma şeklinin tasarımın çok büyük bir önem taşıdığı varsayımına dayanır. Elemanlar akılllı, yetenekli, iyi eğitimli, iyi motive edilmiş ve performanslarını arttırmaları için çeşitli şekillerde teşvik edilmiş olabilirler. Ama yaptıklar iş kötü bir şekilde oluşturulmuş ve tasarlandırılmışsa işin iyi bir şekilde gerçekleştirilmesi olanaksızdır. Kurumun başarısı açısından başlama noktası, iyi tasarlanmış süreçlerdir.
    Değişim mühendisliği herşeye en baştan; sıfırdan başlamak demek. Değişim mühendisliği, iki yüzyıllık endüstriyel yönetim sonucu elde edilen bilginin bir yana atılması demek. İşin, kitle üretimi çağında nasıl yapıldığını unutup, şu anda en iyi şekilde nasıl yapılacağını saptamak demektir. Değişim mühendisliğinde eski iş ünvanları ve eski organizasyon düzenlemeleri - birimler, bölümler, groplar vb. - bir önem taşımaz. Bunlar, başka bir çağın oluşumlarıdır. Değişim mühendisliğinde önemli olan, günümüz pazarlarının ve günümüz teknolojisinin taleplerine göre işi günümüzde ne şekilde organize etmek istegiğimizdir. İnsanların ve şirkertlerin geçmişte işleri nasıl yürüttükleri değişim mühendisliğini hiç ilgilendirmez.
    Değişim mühendisliği, geçmişte amerikalıları bu denli büyük iş öncüleri yapan özelliklerin aynılarına dayanır:
    • Bireycilik
    • Özgüven
    • Risk alma isteği
    • Değişime eğilimli olma
    Değişim mühendisliğinin özünde kesintili düşünme - şu anki iş operasyonlarını yönlendiren eskimiş kuralları ve temel varsayımları saptama ve bir yana atma kavramı yatar. Tüm şirketler önceki yıllardan kalma kesin kurallarla dopdolu. Bu kurallar teknoloji, insanlar ve organizasyonel amaçlarla ilgili artık geçerli olmayan varsayımlara dayanmaktadır. Şirketler bu kuralları değiştirmedikçe, yaptıkları tüm yapay reorganizasyonlar anlamsız olacaktır.
    Bilgi teknolojisi kousundaki düşüncelerini değştirmeyen bir şirket değşim mühendisliğini uygulayamaz. Teknolojiyi otomasyonla eş tutan bir şirket de değişim mühendisliğini uygulayamaz. Önce sorunlara bakıp, sonra çözüm için teknolojiye baş vuran bir şirket için ise değişim mühendisliğini uygulamak hiç mümkün değildir.
    Bilgi teknolojisi değişim mühendisliği açısından çok önemli bir role sahirtir, ancak bu rol kolayca yanlış kullanılınabilir. Şirkeytleri değim mühendisliğini iş süreçlerine uygulayabilmelerini sağlayan modern bilgi teknolojisi tüm değişim mühendisliği çalışmalarının bir parçası temel katalizördür. Ancak para ve devlet hakkında sık sık söylenenlerden alıntı yapılırsa, mevcut bir iş sorunun içine bilgisayarları atıvermek değişim mühendisliği için yeterli değildir. Gerçekte teknolojinin yanlış kullanılması eski düşünme yöntemlerini ve eski davranış modellerini güçlendirerek değişim mühendisliği çalışmalarını çıkmaza sürükleyebilir.

    Değişim Mühendisliğinin İçeriği
    • Mevcut sürecin zayıf yönlerini ve yeni sürecin gerektireceği performansı belirlemek amacıyla eski süreci ve müşterilerin beklentilerini anlamak.
    • Eski varsayımları yok eden yeni bir süreç tasarımı yaratmak.
    • Yeni süreci inşa etmek: Nasıl işleyeceğini ayrıntılarıyla tasarlamak, kurumun tüm parçaları üzerindeki etkilerini tahmin etmek, personeli eğitmek, uygun bilişim sistemlerini oluşturmak vb.
    • Yeni çalışma ve yaşama tarzını kuruma satmak.
    Değişim Mühendisliğinin Şartları

    Belirsizlik

    Değişim mühendisliğine başladığımızda, eski sürecin yetersiz olduğundan ve daha iyi bir şeye gereksinim duyduğumuzdan başka bir şay bilmeyiz. Bu belirsizlik hemen değil; projenin gelişimi sırasında aşamalı olarak yok edilir.

    Deney yapma
    Değişim mühendislii tekrara dayanan bir deneyimdir. Yeni bir çalışma tarzını kağıt üzerinde tasarlamak olanaksızdır, gerçek hayatta denenmesi gerekir. Ve bu da , hatanın kaçınılmaz olduğunu gösterir.

    Baskı
    Kurumlar değişim mühendisliğini ancak çok acil durumlarda uygularlar. Bu nedenle değişim mühendisleri zaman baskısı altında ve çok yoğun çalışırlar.



    Bölüm 1
    Değişim Mühendisliğinde Uygulanacak Süreçler
    Değişim mühendisliğinin uygulandığı süreçlerin, geleneksel süreçlerden son derecede farklı olduğu daha önce belirtilmişti. Çağımızın kalite, hizmet, esneklik ve düşük maliyet gibi gereksinimlerini karşılayabilmek için süreçlerin basitleştirilmesi gerekir. Bu basitlik gereksinimi, süreçlerin tasarlanmasında ve organizasyonların yapılandırılmasında önemli etkilere yol açacaktır.
    Değişim Mühendisliğinin Uygulandığı İş Süreçlerinde Görülen Ortak Özellikler
    1.1. Pek çok iş bir tek iş halinde birleştirilir
    Değişim mühendisliğinin uygulandığı süreçlerin en temel ortak özelliği, montaj hattının kaldırılmış olmasıdır. Yani eskiden birbirinden apayrı olan iş ve görevler birleştirilerek tek bir iş haline getirilmiştir.
    Uzun bir süreç içindeki tüm adımları birleştirip, bir tek kişi tarafından gerçekleştirilecek tek bir işe dönüştürmek her zaman mümkün değildir. Kimi durumlarda ( örneğin ürün teslimatında ) değişik adımların farklı yerlerde gerçekleştirilmesi gerekir. Bu durumlarda şirketin, her biri sürecin bir kısmını yerine getiren birden çok elemana ihtiyacı vardır. Bazı vakalarda ise sürecin tamamının yerine getirilmesi için gerekli tüm becerilerin bir tek kşiye öğretilmesi pratik olmayabilir.
    Birleştirilmiş süreçlerin, vaka elemanlarının ve vaka ekiplerinin sağladığı yararlar inanılmayacak boyutlardadır.
    Paslaşmaların ortadan kaldırılması hata, gecikme, işin yeniden yapılmasının gerekmesi gibi olası tehlikeleri ortadan kaldırmaktadır. Vaka elemanına dayandırılmış bir süreç, montaj hattına dayandırılmış bir sürece göre on kat daha hızlı işlemektedir. Dahası, yeni sürecin hataya ve yanlış anlaşılmalara daha az açık olması sayesinde şirketin bu tür sorunları çözümleyecek elemanlara ihtiyacı kalmamıştır.
    Birleştirilmiş süreçler, süreç yönetimiyle ilgili genel giderlerin de azalmasını sağlamaktadır. Sürece katılan elemanlar müşterinin gereksinimlerinin zamanında ve sorunsuz halledilmesi konusundaki tüm sorumluluğu üstlenmekte ve böylece, eskisine göre daha az denetime gerek duymaktadırlar.
    Şirket denetim yerine, yetkileri arttırılmış elemanları, çevrim süresinin ve giderlerinin azaltılıp kusursuz bir ürün ya da hizmet yaratılması için yeni ve yaratıcı yöntemler bulmaya teşvik etmeyi yeğlemektedir. Birleştirilmiş süreçlerin bir diğer yararı da kontrolün geliştirilmesidir. Bu süreçlerde daha az kişi yer aldığından, elemanlara sorumluluk verilmesi ve performanslarının izlenmesi kolaylaşır.

    1.2. Kararları elemanlar verir
    Değişim mühendisliğini uygulayan şirketler, vaka elemanları veya vaka ekiplerine, çok ve birbirini takip eden işleri yaptırarak süreçleri yatay olarak birleştirmenin yanı sıra, dikey olarak da birleştirmektedirler. Dikey birleştirme, elemanların yanıt almak için yönetim hiyerarşisine yerine artık kendi kararlarını kendilerinin vermesi anlamına gelir. Kara aşmasının gerçek işten ayrılması yerine, karar verme o işin bir parçası olur. Elemanlar işin, eskiden yöneticiler tarafından gerçekleştirilen bu parçasını da kendileri üstlenir.
    Kitle üretimi anlayışındaki varsayım, işi gerçekten yapan insanların o işi gözleyip kontrol etmeye ya zamanlarının ya da eğilimlerinin olmadığı ve iş hakkında karar vermek için gerekli bilgilerden yoksun olduklarıydı. Endüstride, hiyerarşik yönetim yapıları bu varsayıma dayanılarak oluşturulmuştur. Muhasebeciler, denetimciler ve kontrolörcüler işi kontrol ederler, kaydederler ve izlerler. Yöneticiler işçi arıları yönetir ve olağan üstü durumlarla ilgilenirler. Bu varsayımların ve sonuçların tamamen bir yana bırakılması gerekmektedir.
    İşi hem yatay hem dikey olarak birleştirmenin yararları gecikmelerin önlenmesi, genel giderlerin düşürülmesi, müşterilerden iyi tepkiler alınması ve elemanların yetkilerinin arttırılmasıdır.

    1.3. Sürecin içindeki adımlar doğal bir sıra ile gerçekleştirilir
    Değişim mühendisliğinin uygulandığı süreçler düz çizgi sıralamasının sultasından kurtulurlar. Çizgiselliğin yarattığı yapay iş sıralaması yerine, işler doğal akışında gerçekleştirilir. Geleneksel bir süreçte 1. kişi sonuçları, 2. işin gerçekleştirilmesi için 2. kişiye geçirmeden önce 1. işi tamamlamak zoundaydı. Ama ya, 2. işin 1. işle aynı zamanda gerçekleştirilmesi aslında mümkünse? Çizgisel ıralama, yapay bir akış yaratarak işi yavaşlatmaktadır.
    Değişim mühendisliğinin uygulandığı süreçlerde iş, neyin neyi takip etmesi gerektiği göz önüne alınarak sıralandırılır.
    Çizgisellikten arındırma süreçleri iki şekilde hızlandırır. Öncelikle, pek çok işin aynı anda yapılabilmesini sağlar. İkinci olarak, bir sürecin ilk ve son adımları arasında geçen zamanın azaltılması, ilk çalışmayı geçersiz kılacak ya da sonraki çalışmayla uyumsuz halre düşürecek büyük değişikliklerin etkisini azaltır. Böylece organizasyonlar, bir diğer gecikme kaynağı olan işin yeniden yapılanması sorunuyla daha az karşılaşırlar.

    1.4. Süreçlerin pek çok versiyonu vardır
    Değişim mühendisliğinin uygulandığı süreçlerin dördüncü ortak özelliği, standartlaşmanın sonu olarak tanımlanabilir. Geleneksel süreçler, kitle pazarı için kitle ürünleri üretmek üzere tasarlanmışlardı. Tüm girdiler benzer kalıplar içinde şekillendiriliyor ve böylece, şirketler tektir ve sabit çıktılar üretiyorlardı. Farklı ve sürekli değişen pazarların yer algığı bir dünyada bu mantık çağdışı kalmıştır. Günümüz ortamının taleplerine yanıt verebilmek için aynı sürecin pek çok versiyonuna ihtiyacımız var. Her versyon, başka pazarların, durumların veya girdilerin gereksinimlerine göre ayarlanmış olmalı. Dahası bu yeni süreçler, kitle üretimindeki boyut ekonomisinden de yararlanabilmeliler.
    Çok versiyonu veya yolu olan süreçler genellikle, belirli bir durumda hangi versiyonun daha iyi bir sonuç vereceğinin saptandığı “eleme” adımıyla başlar. Kredi verilmesi sürecinin üç versiyonunun - tamamen bilgisayarda işlenen normal durumlar için, anlaşma temsilcisinin görev aldığı orta zorluktaki durumlar için ve anlaşma temsilcisinin, uzman danışmanlardan yardım alarak üstlendiği zor durumlar için - uygulandığı IBM Credit’te eleme adımı kullanılmaktadır.
    Geleneksel tek boyutlu süreçler çoğunlukla oldukça karmaşıktır, zira geniş bir vaka yelpazesine uyacak prosedür ve istisnaları içermeleri gerekmektedir. Çok versiyonlu bir süreç ise tam tersine basit ve kolaydır, zira her versiyon kendisine uygun vakalarla ilgilenir. Hiçbir özel vaka veya istisna yoktur.

    1.5. İş, en mantıklı yerde gerçekleştirilir
    Geleneksel organizasyonlarda iş uzmanlar etrafında organize edilir. Üstelik bu sadece fabrika zemini için geçerli değildir. Muhasebeciler hesap yapmasını bilir, alım memurları da sipariş vermesini. Bu nedenle muhasebe bölümü yeni kurşun kalemlere ihtiyaç duyduğunda alımı, satın alma bölümü yapar. Uygun satıcının bulunması, fiyat pazarlığı, siparişin verilmesi, malların incelenmesi ve faturanın ödenmesi işlerini satın alma bölümü üstlenir. Muhasebeciler bir süre sonra yeni kalemlere kavuşurlar; tabii eğer uygun bulunan satıcıda kurşun kalem varsa ve satın almadakiler kurşun kalem yerine tükenmez kalem alınmasına karar vermezlerse.
    Bu süreçler pahalıya mal olur, zira sürece pek çok bölümün katılması gerekir. Ayrıca, tüm dokümanların izlenmesi ve sürecin tüm parçalarının bir araya getirilmesinden kaynaklanan genel giderler de vardır.
    Diğer bir deyişle, değişim mühendisliğinin uygulanmasından sonra süreçler ile organizasyonlar arasındaki bağlantı eskisinden çok farklı olabilir. Tüm sürecin performansının arttırılması amacıyla iş, organizasyon sınırlarının ötesine aktarılır. Organizasyonlarda yapılan işlerin büyük bir kısmı, birbirinden bağımsız organizasyon birimlerinin gerçekleştirdiği, birbirleriyle bağlantılı iş parçalarının birleştirilmesini kapsamaktadır. İş organizasyon sınırlarının ötesine geçerek planlamak, bu birleştirme gereksinimini ortadan kaldırır.

    1.6. Kontrol ve denetimler azalır
    Değişim mühendisliğinin uygulandığı süreçlerde en aza indirgenen, değer yaratmayan süreçlerden birisi, denetim ve kontroldur. Daha doğrusunu söylemek gerekirse, değişim mühendisliğinin uygulandığı süreçlerde kontrol ancak ekonomik açıdan mantıklı olduğu ölçüde kullanılır.
    Geleneksel süreçler hiçbir değer yaratmayan, sadece elemanların süreci istismar etmemelerini sağlayan kontrol ve denetim adımlarıyla doludur. Tipik bir satın alma sürecinde örneğin, satın alma bölümü o malı isteyen kişinin imzasını kontrol ederek elemanın o değerde malı almaya yetkili olup olmadığını ve o bölümün bütçesinin uygunluğunu kontrol eder. Bu kontrol işleminin tek amacı, organizasyondaki bireylerin almamaları gereken bir malı almalarını önlemektir.
    Bu amaç övgüye değer görünebilir belki; ama pek çok organizasyon bu sıkı kontrolün yol açtığı maliyetin farkında bile değildir. Tüm bu kontrollerin yapılması zaman ve işgücü harcanmasını gerektirir. Hatta kontrol işi, asıl satın almadan daha fazla zamana ve çalışmaya neden olabilir. Daha da kötüsü, kontrol maliyeti, satın alınan malların maliyetini aşabilir.
    Değişim mühendisliğinin uygulandığı süreçlerde ise daha dengeli bir yaklaşım izlenmektedir. İşin yapıldığı anda kontrol edilmesindense, umumi veya geciktirilmiş kontroller yeğlenir. Bu kontrol sistemleri, suiistimalin yakalanacağı anın geciktirilmesi ya da tek tek vakalar yerine bütünün incelenmesi nedeniyle az sayıda ve ufak çapta suiistimale açıktır. Ancak değişim mühendisliğinin uygulandığı süreçlerde maliyetin çarpıcı oranda azaltılması ve kontrol nedeniyle ortaya çıkan diğer yüklerin ortadan kaldırılması, suiistimallerdeki bu olası artışı telafi etmektedir.

    1.7. Mutabakat en aza indirilmiştir
    Değişim mühendisliğinin uygulandığı süreçlerde en aza indirgenmiş değer yaratmayan işlerden birisi de mutabakattır. Bu, süreçteki harici bağlantı noktalarının sayısı azaltılarak ve böylece, mutabakat yapılmasını gerektiren birbiriyle uyumsuz veri alınması olasılığı azaltılarak sağlanır.
    Stok yönetimi çok hassas bir dengeye dayanır. Stokların az tutulması müşterilerin tatmin edilememesine ve satışların düşmesine yol açar. Stokun fazla olması ise finansman ve depo maliyetini arttırır.

    1.8. Tek temas noktasını bir vaka yöneticisi oluşturur
    Değişim mühendisliğinin uygulandığı süreçlerin bir diğer ortak özelliği de “vaka yöneticisi” adını verebileceğimiz kişilerdir. Sürecin adımları çok karmaşık ya da bir tek kişi veya küçük bir ekip tarafından birleştirilemeyecek kadar dağınık olduğunda bu mekanizma işe yaramaktadır. Hâlâ karmaşık olan süreçle müşteri arasında tampon vazifesini gören vaka yöneticisi müşterinin yanında, aslında hiç de öyle olmamasına rağmen sürecin gerçekleştirilmesinden kendisi sorumluymuş gibi davranır.
    Bu rolü gerçekleştirmek, yani müşterinin sorularına yanıt verip sorunlarını çözebilmek için vaka yöneticisinin, süreci aslında gerçekleştiren bireylerin kullandığı bilgi sistemlerine ulaşabilmesi ve gerektiğinde destek almak üzere sorularını ya da taleplerini bu kişilere götürebilmesi gerekmektedir.

    1.9. Merkeziyetçi/ademi merkeziyetçi işlemler yaygınlaşıyor
    Süreçlerine değişim mühendisliğini uygulayan şirketler aynı süreçte merkeziyetçilik ile merkeziyetçilikten uzaklaşmanın avantajlarını birleştirebiliyorlar.
    Bilgi teknolojisi, şirketlerin ayrı birimlerinin tamamen özerkmiş gibi faaliyet gösterip yine de merkeziyetçiliğin yarattığı boyut ekonomisinden yararlanabilmelerini sağlamaktadır. Örneğin saha satış temsilcilerinin telsiz modemlerle merkezi ofise ya da şirketin genel merkezine bağlanabilen “notebook” bilgisayarlarla donatılması, satıcılara toplanan bilgilere anında ulaşma olanağını vermektedir. Ayrıca, kullanılan yazılımlara yerleştirilen kontroller, satıcının mantıksız fiyatlar vermesini ya da şirketin karşılayamayacağı teslimat programları veya diğer şartlar belirlemesini engellemektedir. Bu teknoloji sayesinde şirketler bölgesel saha ofislerinin bürokratik mekanizmalarını ortadan kaldırmak, satış temsilcisinin özerkliğini ve yetkisini arttırmak ve aynı anda şirketin satış fiyatları ile şartları üzerindeki kontrolünü geliştirmek üzere satış sürecine değişim mühendisliğini uygulayabilmektedirler.
    Bankaların çoğunda, aynı müşteriye örneğin, büyük şirketlere farklı ürünler satmak üzere ayrı birimler kurulmuştur. Bir birim geleneksel kredi paketlerini, diğeri varlığa dayalı finansman, üçüncüsü akreditif, dördüncüsü emeklilik fonu yönetimi hizmeti satar. Merkezileşmemiş bu yapı, her birimin en iyi bildiği ürün ya da hizmet üzerinde yoğunlaşmasını sağlar ve gerçek anlamıyla girişimci özerkliğini teşvik eder. Aynı zamanda da, kaos getirir tabii.
    Bu bölünmüş yapıda herkes pazarın dar dilimlerine bakmaktadır. Kimse müşteriye bir bütün olarak bakmaz ve sonuçta aslında entegre olan önemli konular, çatlakların arasından kayıp gider. Örneğin, bir banka belli bir müşteri için 20 milyon dolarlık kredi limiti açmış ve tüm özerk birimlerden bu limitin kullanımına yardımcı olmaları istenmişti. Birimler, bu müşteriye yirmişer milyon dolar kredi vererek gerçekten de yardımcı oldular. Sonuçta bankanın müşteriye verdiği toplam kredi, limitin çok üstüne çıktı. Yönetim, kullandırılan gerçek riski, ancak müşteri iflas ettiğinde anlayacaktı. Bankaların çoğu bu tür sorunlardan kaçınmak üzere banka çapında tüm birimlerin kullanabileceği veritabanları oluşturmuşlardır. Birimlerin tümü o müşteri hakkında tüm bildiklerini ve müşteriyle ilişkilerini veritabanına girer ve tüm birimler bu veritabanını müşteri hakkında bilgi kaynağı olarak kullanır. Böylece bağımsız hareket etme özgürlüğüne sahip olan birimler, merkezi bir kontrol noktasının bürokratik müdahaleleri olmadan kendi faaliyetlerini düzenleyebilirler.

  2. #2
    Ne mutlu Türküm diyene! Mr. NuteLLa Baktabul'un Çılgını Mr. NuteLLa Baktabul'un Çılgını Mr. NuteLLa Baktabul'un Çılgını Mr. NuteLLa Baktabul'un Çılgını Mr. NuteLLa Baktabul'un Çılgını Mr. NuteLLa Baktabul'un Çılgını Mr. NuteLLa Baktabul'un Çılgını Mr. NuteLLa Baktabul'un Çılgını Mr. NuteLLa Baktabul'un Çılgını Mr. NuteLLa Baktabul'un Çılgını Mr. NuteLLa Baktabul'un Çılgını Mr. NuteLLa - ait Avatar
    Üyelik Tarihi
    Dec 2006
    Bulunduğu Yer
    * TR *
    Mesajlar
    15.482
    Blog Yazıları
    282
    Tecrübe Puanı
    107375404

    Tanımlı Ce: Değişim Mühendisliği - Değişim Mühendisliği Nedir? Değişim Mühendisliği Hakkında

    Bölüm 2
    Değişim Mühendisliği Kimler Tarafından Gerçekleştirilir?
    Süreçlere değişim mühendisliğini şirketler değil insanlar uygular. Şirketlerin değişim mühendisliğini gerçekte uygulayacak kişileri seçme ve organize etme yöntemleri, bu çalışmanın başarıya ulaşmasının anahtarıdır.

    2.1.
    Lider
    Tüm değişim mühendisliği çalışmasını onaylayan ve motive eden üst düzey yönetici
    Değişim mühendisliğinin başarılı olması için kurumun en üst düzey yöneticileri tarafından yönetilmesi şarttır. Ön cephe elemanları böylesine önemli bir işi üstlenip yürütecek durumda değillerdir. Öncelikle, tüm süreçleri kendi dar uzmanlık alanlarının ötesinde, başından sonuna dek görmek için gereken bakış açısından yoksundurlar. Sözgelimi, doktorların yürüttüğü klinik deneylerden elde edilen verileri analiz eden bir ilaç şirketi elemanı veri analizi konusunda küçük geliştirimler yapmayı bilebilir; ama bu çalışmanın protokolünün ilk başta nasıl geliştirilmiş olduğunu hastaların ve doktorların nasıl seçildiğini ya da ilacın etkinliğinin belirlenmesi için analiz sonuçlarının yetkililere nasıl iletildiğini bilmesi beklenemez. Bu nedenle, sürecin sistematik zorluklarını bir bütün olarak görebilecek ya da bu konuda yeni fikirler geliştirebilecek durumda değildir.
    Şirket içindeki bu yönetim hiyerarşisine değişim mühendisliğinin Ölüm Bölgesi adı verilir. Statükoda en çok çıkarları bulunan ve en çok zarara uğrayacak kişiler orta kademe yöneticilerdir. Bunlar mevcut otoritelerini, sorumluluklarını ve yüksek gelirlerini mevcut sistem üzerinde uzmanlaşıp başarı göstererek kazanmışlardır. Süreçlerde radikal değişiklikler yapılması durumunda temel yapı ve yöneticilerin rolleri ile sorumlulukları yeniden incelenecektir. Sonuçta da kimi kişiler koltuklarından olacaklardır. Bu nedenle orta kademe yöneticilerin çoğu değişim mühendisliği çalışmalarını engellemeye ta da askıya almaya çalışırlar.
    Kurumlardaki liderlerin niteliği, değişim mühendisliğinin başarısının mutlak belirleyicisidir. Güçlü liderlere sahip şirketler, bu liderlerin, değişim mühendisliğinin tüm parçalarının uygulamaya sokulmasını sağlamak için gerekli her şeyi yapmaları sayesinde başarıya ulaşacaklardır.
    Liderin genel görevi vizyon yaratmak ve bireyleri motive etmektir. Yaratmak istediği organizasyon türü hakkında bir vizyon oluşturup vizyonunu söze dökerek şirketteki tüm bireylere bir amaç ile görev duygusu kazandırır. Lider tüm bireylerin, değişim mühendisliğinin mutlaka sonuca ulaşması gereken ciddi bir çaba gerektirdiğini anlamasını sağlamalıdır. Organizasyon, bilinmeyene giden yolculuğa çıkmak için gerekli manevi enerjiyi liderin inanç ve gayretlerinden toplayacaktır.
    Değişim mühendisliğinin lideri kim olmalıdır? Lider, değişim mühendisliğiyle ilgili tüm tarafların desteğini sağlayacak konumda birisi olmalıdır. Destek sağlama çabaları sonuçsuz kalsa bile, elemanlardan değişim mühendisliği çalışmalarına katılmalarını ve kendi yönetim alanlarını, yeni süreçlerin gereksinimlerine uygun hale getirmelerini talep edebilecek durumda olmalıdır. Değişim mühendisliğinin uygulanabilmesi için bu rol, değişim mühendisliğinin uygulandığı süreçlerdeki tüm bireyler üzerinde yetkiye sahip birisini gerektirir.
    Liderlik sadece pozisyon değil aynı zamanda karakter sorunudur. Değişim mühendisliği liderinin vazgeçilmez özellikleri hırs, hareketlilik ve entelektüel meraktır. Statüko meraklısı birisi, bu çalışmanın gerektirdiği tutku ve gayrete asla ulaşamaz.
    Lider aynı zamanda bir lider olmak zorundadır. Lideri, diğer insanların kendi istediklerini yapmalarını sağlayan birisi olarak değil; kendi istediklerini istemelerini sağlayan birisi olarak tanımlanır. Lider, insanlar, karşı oldukları bir değişime zorlamaz. Bir vizyon oluşturur ve insanları, bu vizyonun bir parçası olmaya ikna eder. Böylece bireyler, vizyonun gerçekleştirilmesi için gerekli olan sıkıntıları, istekle ve hatta hevesle kabul edeceklerdir.
    Kimi liderler, değişime karşı büyük bir direnç gösteren şirket kültür ve organizasyonlarında değişim mühendisliği çalışmalarına başlamanın olanaksız olduğunu görmüşlerdir. Bir Alman terimi olan ‘eine Flucht nach Vorn’ yani ileriye doğru geri çekiliş, çoğu değişim mühendisliği liderinin organizasyona aşılamayı gerekli gördüğü çaresizlik ve hırs kombinasyonunu betimlemektedir.
    Lider zamanının ne kadarını değişim mühendisliğine ayırmalıdır? Ne de olsa üst düzey bir yöneticinin, değişim mühendisliğinin meyvelerini toplamaya başlayana dek işletmeyi canlı tutmak da dâhil olmak üzere ilgilenmesi gereken başka işleri vardır. Bu soruya iki açıdan yanıt verilir. Değişim mühendisliği için liderinin zamanının küçük bir bölümünden fazlasını ayırmaması gerekir. Bu zaman da, proje incelemelerine ve değişim mühendisliğini destekleyen yüreklendirici konuşmalar yapmaya ayıracaktır. Öte yandan, değişim mühendisliği, liderin bilincine ve amaçlarına işleyerek yaptığı her işin içinde mutlaka yer almalıdır.

    2.2. Süreç Sahibi
    Belirli bir sürecin ve sürece uygulanan değişim mühendisliği çalışmasının sorumluluğunu taşıyan yönetici
    Değişim mühendisliğinin belirli bir sürede uygulanması sorumluluğunu taşıyan süreç sahibi, prestijli, güvenilir ve şirket içinde etkili, genellikle çizgisel sorumluluk taşıyan orta kademe yönetici olmalıdır. Liderin işi değişim mühendisliğinin büyük çapta uygulanmasıysa, süreç sahibinin işi de küçük çapta, yani her bir süreç seviyesinde uygulanmasını sağlamaktır. Sürecine değişim mühendisliği uygulanırken, riske giren süreç sahibinin ünü ve kariyeridir. Geleneksel organizasyonlarda insanların süreç bazında düşünmeye eğilimli olmamaları nedeniyle çoğu şirkette süreç sahibi yoktur. Süreçlerin sorumluluğu organizasyon sınırlarıyla bölünmüştür. Değişim mühendisliğinin en önemli ilk adımlarından birisinin, şirketin ana süreçlerinin belirlenmesi de bu dur zaten.
    Süreçler belirlendikten sonra lider, değişim mühendisliği sırasında bu süreçleri yönlendirecek süreç sahiplerini saptar. Süreç sahipleri genellikle, değişim mühendisliğinin uygulanacağı süreçlerle ilgili fonksiyonları yöneten bireylerden birisidir. Değişim mühendisliği görevini yerine getirebilmeleri için iş arkadaşlarının saygısına ve değişim mühendisliğini uygulayacak cesarete sahip olmalıdırlar. Değişimden rahatsız olmamaları, belirsizliğe katlanabilmeleri, zorluklarla karşılaştıklarında sükunetlerini koruyabilmeleri gerekir.
    Süreç sahibinin işi, değişim mühendisliğini uygulamak değil, uygulanmasını sağlamaktır. Süreç sahibi bir değişim mühendisliği ekibi oluşturmalı ve ekibin görevini yerine getirebilmesini sağlamak için gerekli her şeyi yapmalıdır. Süreç sahibi ekibe gereken kaynakları sağlar, bürokratik engelleri aşar ve fonksiyonel grupların sürecin içinde yer alan diğer yöneticilerin işbirliğini kazanmaya çalışır.
    Süreç sahibi ayna zamanda ekibi motive eder, ilham verir ve yönlendirir. Ekibin eleştirmeni, sözcüsü, gözlemcisi ve bağlantı kişisi olarak çalışır. Ekip üyeleri organizasyondaki çalışma arkadaşlarını mutsuz edecek fikirler üretmeye başladıklarında onları, diğerlerinden gelecek oklardan korur.
    Ateşi kendi üstüne çekerek ekibinin, değişim mühendisliğini gerçekleştirme üzerinde yoğunlaşabilmesini sağlar.
    Süreç sahibinin işi, değişim mühendisliği projesinin tamamlanmasıyla bitmez. Süreç odaklı bir şirkette organizasyonun temelini fonksiyon ya da coğrafya değil süreç oluşturmaktadır. Be nedenle, süreçler gereksinimlerini sağlayacak sahiplere gereksinim duymaya devam edeceklerdir.

    2.3. Değişim Mühendisliği Ekibi
    Belli bir sürece değişim mühendisliğinin uygulanmasıyla görevlendirilmiş, bu sürece teşhis koyan ve yeniden tasarlanması ile uygulanmasını yöneten bireyler grubu
    Lider, değişim mühendisliğinin en önemli şartı. Ama önemli bir sonuç için lider tek başına yeterli değil. Değişim mühendisliğinde yapılması gereken pek çok iş var. Bu, tek kişilik bir gösteri değil.
    İyi bir değişim mühendisinin tanımı, değişim mühendisliği kapsamımda ve tarzında rahat ve iyi çalışabilen kişi olmalıdır:
    • Süreç odaklı ve bütünü kavrayabilen bir tarz: Resmi bütün olarak görebilme, ağaçları ormanlardan ayırt edebilme, görevlerin bir araya gelerek nasıl bir süreç oluşturduklarını anlayabilme ve süreç tasarımları ile kurum tasarımının nasıl bir araya gelerek işletmeyi oluşturduğunu kavrayabilme yeteneği.
    • Tasarı yeteneği: Hem işleri yapmak için yeni bir yöntem yaratabilme, hem de bunu kavramdan, uygulanabilecek bir şeye dönüştürebilme yeteneği.
    • Değişime eğilimli ve huzursuz olma: Olayları olduğu gibi kabul edememe ve gökkuşağının altındakini aramaya çıkma yeteneği.
    • Coşku ve iyimserlik: Kurum içinde zarara uğrayanların fırlattıklar oklara ve tünelin sonundaki ışığın, üzerine gelen bir tren gibi görünmesine rağman ilerlemeye devam etme yeteneği.
    • Israrlılık ve sabır: İnsanların tepkilerine rağmen ısrara devam etme ve tepki gösterenleri en sonunda bıktırıp kendi bakış açısına çekme yeteneği.
    • Ekip çalışması ve iletişim becerileri: Bir ekibin üyesi olarak çalışma yeteneği, değişim mühendisliğinden etkilenecek tüm bireylerin gereksinimlerini, korkularını ve kaygılarını dinleme sabrı ve onları, kaçınılmaz gerçekleri ve sonuçlarını kabul etmeye ikna edecek mesajları verme becerisi.


    Ekibi oluştururken dikkat edilecek şeylerden birisi, bazı yaygın yanlış davranış biçimlerinin bilinmesi ve böylece ekip üyelerinin bunlardan kaçınmalarının sağlanmasıdır:
    • Dinlememek: Parlak bir fikri ya da ilginç bir gözlemi anlatırken diğerinin başka işlerle uğraştıklarını görmekten daha sinir bozucu bir şey yoktur. Dinlemek basit bir nezaket kuralı olmanın ötesinde, ekip çalışmasının temel ögesidir.
    • Fikirleri öldürmek: Ekip üyelerinden birinin alışılmamış bir fikir öne sürdüğünde diğerlerinin bu fikri aptalca ve işe yaramaz olarak değerlendirip saldırıya geçmeleri sık rastlanan bir durumdur. Tüm fikirleri ayrıntılı olarak inceleyip eleştirmek tabii ki çok önemli, ama fikirleri hemen öldürmek de büyük hata. Kimi zaman en alışılmadık önerilerin bile beklenmedik derecede iyi yönleri olabilir.
    • Kişisel saldırılar: Bir fikri eleştirmek, o fikri yaratan kişiye saldırmaya dönüştürülmemelidir. Düşmanca bir ortam, tartışmanın da ha başlamadan bitmesine yol açar.
    • Sessizlik: Tartışmalara katılmayan bir ekip üyesi, ekibi sonuç üretmekten ve bakış açısı oluşturmaktan alıkoyar. Üstelik, ekibin geri kalan üyesi sessiz üyeden nefret etmeye ve hatta ondan korkmaya başlayabilir.
    • Gereğinden fazlasını paylaşmak: Bazıları susmasını hiç bilmezler. Her şeyi açığa dökerler ya da, gizli kalması gereken kişisel ayrıntıları da paylaşmaya kalkarlar.
    2.4. İdare Komitesi
    Üst düzey yöneticilerden oluşan, şirketin genel değişim mühendisliği stratejisini geliştiren ve stratejinin ilerlemesini izleyen ilke üretme mekanizması
    İdare komitesi, değişim mühendisliği yönetim yapısında isteğe bağlı olarak yer alabilir. Kimi organizasyonlar bu komiteye çok önem verirken kimileri komite olmadan da işlerini sürdürebilmektedir. Üst düzey yöneticilerden oluşan bir topluluk olan idare komitesi, genellikle süreç sahiplerini de içerir, ama onlarla kısıtlı değildir. Komite organizasyonun genel değişim mühendisliği stratejisini planlar. Bu gruba lider başkanlık etmelidir.
    Bireysel süreçler ve projelerin kapsamını aşan konular idare komitesine gelir. Bu grup örneğin, ayrı değişim mühendisliği projeleri arasındaki önceliğe ve kaynakların nasıl tahsis edileceğine karar verir. Süreç sahipleri ile ekipleri, kendi başlarına çözemeyecekleri sorunlarla karşılaştıklarında idare komitesine başvururlar. Komite üyeleri süreç sahipleri arasındaki çekişmeleri dinleyip çözüme ulaştırır. Biraz Anayasa Mahkemesi, biraz karşılıklı yardım topluluğu ve biraz da Lordlar Kamarası gibi çalışan idare komitesi, kapsamlı bir değişim mühendisliği çalışmasının başarıya ulaşmasına büyük katkılarda bulunabilir.

    2.5. Değişim Mühendisliği Çarı
    Şirket içinde değişim mühendisliği teknikleri ile araçalrını geliştirmekten ve şirketin ayrı değişim mühendisliği projelerinin birbirlerini güçlendirmelerini sağlamaktan sorumlu birey
    Süreç sahipleri ile ekipleri kendi özel değişim mühendisliği projeleri üzerinde yoğunlaşırlar. Öyleyse, değişim mühendisliği çalışmasını bir bütün olarak, yani tüm organizasyon içindeki değişim mühendisliği çalışmasının tamamını aktif şekilde yönetmekten kim sorunlu olacaktır? Lideri bu konuda doğru bir bakış açısı vardır gerçi, ama değişim mühendisliği çalışmasını günlük olarak yönetecek zamana sahip değildir. Bu nedenle, güçlü bir desteğe ihtiyaç duyacaktır. Bu role değişim mühendisliği çarı adı verilir.
    Çarın iki işlevi vardır: birincisi her bir süreç sahibi ile değişim mühendisliği ekibini destekleyip çalışabilmelerini sağlamak; ikincisi ise sürmekte olan tüm değişim mühendisliği faaliyetlerini koordine etmektir.
    Yeni atanmış bir süreç sahibinin ilk işi, değişim mühendisliğinin gerçekleştirilmesi için ne yapılması gerektiğini bilen çarla görüşmek olmalıdır. Şirketin değişim mühendisliği tekniklerinin koruyucusu olan çar, değişim mühendisliğinin başarıya ulaşması için , bu işte yeni olan süreç sahiplerine aktarabileceği yaklaşımlara sahip olmalıdır.
    Çar, ekibin içindekilerini seçmeye yardımcı olabilir ve uygun dışındakileri belirleyebilir hatta sağlayabilir. Çar ayrıca yeni süreç sahibine karşılaşabileceği konu ve sorunlar hakkında tavsiyelerde bulunacaktır. Çar, değişim mühendisliği yolundan daha önce geçmiştir, bu nedenler yola yeni girenlerin bu yolu ıssız ve korkutucu bulmamalarını sağlar.
    Çar, değişim mühendisliği çalışmaları sırasında süreç sahiplerini dikkatle izleyerek yolu kaybetmemelerini sağlar. Süreç sahipleri arasındaki tartışmaları yatıştırıp uzlaştırabilir. Siparişi yerine getirme ve malzeme alım süreçlerinin sahiplerinin çalışmalarını koordine etmeleri gerektiğinde çar onların bunu yapmalarını sağlar.
    Çar, değişim mühendisliği için gerekli altyapıyı oluşturarak, tüm değişim mühendisliği çalışmalarının, şirkette bu konudaki ilk çalışmaymış gibi olmamasını sağlar. Sahada denenen teknikler ve deneyim sahibi dışarıdakiler, şirketlerin kendi değişim mühendisliği deneyimlerinde yararlanabilecekleri kaynaklardır. Ama üçüncü bir etken daha vardır.
    Organizasyonun alt yapısının bazı faktörleri bir değişim mühendisliği çalışmasının uygulamaya geçirilme döneminden önce yerlerine oturtuldukları takdirde uygulamanın kolay ve hızlı olmasını sağlayabilirler. Bu faktörlerden birisi bilgi teknolojisidir. Organizasyonun yeni sürecin desteklenmesi için ne tür bilgi teknolojilerine gereksinim duyacağını değişim mühendisliği projesinin başlarında hatta proje başlamadan önce tahmin etmek genellikle mümkündü. Bu sistemler için gerekli donanım ve yazılımların, platformların erkenden oluşturulması, uygulamaya çok daha hızlı geçilebilmesini sağlayacaktır. Benzer şekilde, şirketlerin daha önceki değişim mühendisliği çalışmalarından, değişim mühendisliğinin uygulandığı süreçlerde kendi organizasyonlarında az sayıda bulunan türde elemanlar gerektirdiğini öğrenmeleri halinde şirket, daha sonraki değişim mühendisliği çalışmaları bu tür elemanlara talep yaratmadan önce bu elemanları işe alabilir. Böylece sonraki projelerin yöneticileri hem paradan tasarruf edecek hem de gereksiz sıkıntılar yaşamayacaklardır. Elemanların ücretleri, ödüllendirilmeleri ve performans ölçümlerini ele alan yönetim sistemlerinde de değişiklik açısından önceden saptanması gereken pek çok etken vardır. Çarın işinin bir kısmı bu altyapı gereksinimlerini önceden tahmin etmek ve gereksinimi, ortaya çıkmadan karşılamaktır.
    Kimi zaman çarlar, kontrolü çok fazla ellerine alarak sorumluluğun aslında lider ile süreç sahibinde olduğunu unutarak sorun kaynağına dönüşürler. Organizasyon bu olasılığa karşı önlem almalı ve değişim mühendisliğinin, çizgisel yöneticin işi olduğunu akılda tutmalıdır.

    Değişim Mühendisliği Çarının Görevleri
    Kariyer: kurumların değişim mühendisliği çalışmasındaki görevleri bittikten sonra ekip üyelerine yeni kariyer olanakları sunmaları gerekmektedir. Değişim mühendisliğinde görev alanların terfi ettirilmesi, bu çalışmanın sadece şirket için değil, bireylerin kariyerleri için de iyi olacağı mesajını verecektir.
    Ücret: Programların çoğunda değişim mühendisleri için, değişim mühendisliği çalışmasının başarısına bağlı bir prim programı oluşturulur. Bu prim ekip üyelerine, kendi maaşlarına ve şirket içindeki diğer genel performans primlerine ek olarak verilir. Değişim mühendisliğinin istenen bir görev olarak görülmesini sağlama açısında prim iyi bir yöntemdir.
    Kutlama: Değişim mühendisliği yoğun ve yorucu bir iştir. Kimi zaman partiler vererek ya da maşlar düzenleyerek ekip üyelerine eğlence yaratmak hem üzerlerindeki gerilimi alır, hem de birlik duygusunu güçlendirir.
    İletişim: Değişim mühendisliğine çok sayıda kişi katılabilir. Sol elle sağ elin birebirlerinden haberdar olmalarını sağlayacak iletişim mekanizmasını oluşturmak değişim mühendisliği çarının görevidir. Çoğu değişim mühendisliği programlarında şirket içi gazeteler yayınlanır, ya da, bilgi akışının hızlı ve güvenilir olması için sık sık toplantılar düzenlenir.
    Hissetmek: Değişim mühendisliği, değişim mühendisinin özerl hayatını da etkileyecek kadar yoğun ve stresli bir iştir. Değişim mühendisliği liderleri, elemanlarını kendilerinden bile korumakla yükümlüdür.


    Bölüm 3
    Değişim Mühendisliği Uygulandığında Oluşan Değişimler
    Değişim mühendisliği, süreçlerin yeniden tasarlanmasıyla başlamakta birlikte, burada son bulmaz. İş süreçlerinde yapılan temel değişiklikler, organizasyonun pek çok bölüm ve yönünde etki uyandırır hatta organizasyonun tüm parçalarını etkiler.
    Bu süreç değişim mühendisliğinden geçirildiğinde, işler dar ve görev odaklı olmaktan çıkıp çok boyutlu hale gelir. Bir zamanlar kendilerine verilen talimatları yerine getirmekle yetinen insanlar artık kendi başlarına seçim yapmaya ve karar vermeye başlarlar. Montaj hattı tarzı iş ortadan kalkar. İşlevsel organizasyonlar varoluş nedenlerini yitirirler. Yöneticiler kontrolör olarak çalışmayı bırakıp antrenör gibi davranmaya başlarlar. İşçiler, patrondan çok müşterilerin gereksinimleri üzerinde yoğunlaşırlar. Yeni teşviklerin doğrultusunda davranış ve değerler de değişir. Kısaca organizasyonun her yönü neredeyse tanınmayacak kadar büyük bir dönüşüm geçirir.
    Bir şirket, süreçlerine değişim mühendisliğini uyguladığında oluşan değişim türleri
    3.1. İş birimleri işlevsel bölümlerden süreç ekiplerine doğru değişir
    Değişim mühendisliğini uygulayan şirketler aslında, Adam Smith ve Henry Ford’un çok uzun bir zaman önce küçük parçalara ayırdığı işi yeniden bir araya getirmektir. Tüm bir süreci gerçekleştirmek üzere bir arada çalışan insan grupları olan süreç ekipleri, yeniden yapılandırıldıklarında, bunun işi gerçekleştirmek üzere elemanları organize etmenin en mantıklı yolu oldukları görülür. Süreç ekipleri, ilgili tüm işlevsel bölümlerin temsilcilerini içeren bölümler değildir. Süreç ekipleri eski bölüm yapısının yerine geçer.
    Bir siparişin (ya da yeni ürün fikrinin ya da sigorta talebinin) organizasyon içinde ki ilerleyişi düşünüldüğünde; bunların hepsi çeşitli insanlar tarafından işlenir, ama bu insanlar organizasyonel olarak birleştirilmiş değildir. Bunun yerine, işlevsel olarak tüm şirket içinde farklı bölümlere, gruplara, birimlere dağılmış durumdadırlar. Bu bölünme pek çok sorunlara yol açmasının ötesinde, sürece katılan insanların birbirleriyle uyumsuz amaçlar gütmelerine neden olur. Kişilerden birisi stok devrine önem verirken, diğeri teslim süresi üzerinde yoğunlaşır.
    Alternatif yaklaşımlardan birisi, şu anda siparişle, yeni ürünle veya taleple ilgilenen aynı insan topluluğunu tutmaya devam etmek, ama bunları ayrı bölümlere yerleştirmektense hepsini bir ekip halinde bir araya getirmektir. Yaptıkları işleri değiştirmemize gerek yok, sadece onların bu işi ayrı ayrı, değişik bölümlere dağıtılmış olarak yapmak yerine bir araya gelerek yapmalarını sağlıyoruz. Bir anlamda, organizasyonun yapay olarak birbirinden ayırdığı bir grup işçiyi birleştiriyoruz. Ve birleştiklerinde onlara, süreç ekibi adını veriyoruz. Süreç ekibi diğer bir deyişle, bir iş parçasının tümünün, yani bir sürecin, gerçekleştirilmesinde doğal olarak bir araya gelen bir birim. Pek çok çeşit süreç ekibi vardır ve işin yapısına göre uygun tür seçilir.

    3.2. İşler, basit görevlerden çok boyutlu işlere değişir
    Vaka ekiplerindeki elemanlar yeni işlerinin, daha önceden yapmakta oldukları görevlerden çok farklı olduklarını görecekler. İster memur düzeyinde olsun ister işçi, montaj hattı tarzı iş büyük oranda uzmanlaştırılmıştır. Bir görev sürekli olarak tekrarlanır. İş, belli bir yetiştirme gerektirebilir; örneğin, belli bir elemanın belli bir devreye nasıl yetiştirileceği gibi. Hatta yüksek seviyeli bir eğitim de gerekebilir; kamera objektiflerinin tasarımı için makine mühendislerinin eğitimi gibi. Ancak görev odaklı çalıştıklarında ne montaj hattı işçisi ne de makine mühendisliği bilgisayarların üretimi ya da kamera tasarımının geliştirilmesi gibi bütün bir süreci bilmeye gereksinim duymayacaktır.
    Bireysel olarak bir görevden sorumlu olmak yerine sürecin sonuçları arasından toplu sorumluluğa sahip süreç ekibi elemanlarının daha farklı bir işleri vardır. Sürecin bir parçasının değil, tümünün gerçekleştirilmesi için ekibin diğer üyeleriyle ortak bir sorumluluğu paylaşırlar. Her gün kullandıkları becerilerin artmasının yanı sıra daha büyük bir tabloyu düşünerek çalışırlar. Ekibin tüm üyelerinin farklı yetenek ve becerileri vardır, bu nedenle yaptıkları işler birbirinin aynı değildir. Ama yine de işleri arasındaki sınırlar çok kesin değildir. Ekibin her üyesi sürecin tüm adımlarına en azından aşinadır ve bu adımların çoğunu yerine getirebilir. Dahası, tüm bireylerin işleri süreci bir bütün olarak algılayabilmelerini sağlayacak şekildedir.
    Süreçlere değişim mühendisliğinin uygulanması kimi zaman farklı işler arasında sınırların kaymasına yol açar. Bir şirkette örneğin, eskiden diğer elemanlara pazarlama broşürü hazırlamakta kullanılacak verileri sağlayan mühendisler artık broşürleri kendileri hazırlıyorlar. Mühendisler ürün hakkında pazarlama elemanlarından daha bilgililer ve masa üstü yayıncılık araçlarını kendileri kullanabiliyorlar. Böylece her iki grubun, mühendislerin ve pazarlamacıların işleri genişliyor.
    İş çok boyutlu hale geldikçe bağımsızlığı da artıyor. Değişim mühendisliği zaman ve iş kaybının yanı sıra değer üretmeyen işleri de ortadan kaldırmakta. Değişim mühendisliği kontrol, mutabakat, bekleme, izleme, gözleme gibi, bir organizasyonun içindeki sınırlar yüzünden ve süreç bölünmesini telafi etmek amacıyla gerçekleştirilen verimsiz işleri ortadan kaldırır ve böylece insanlar gerçek işe daha fazla zaman ayırırlar.
    Değişim mühendisliği sonrasında işçiler görevlerinden daha büyük bir bütünlük, yakınlık ve tamamlama duygu elde ederler ve böylece işleri daha tatmin edici hale gelir. İşçiler, önem verilen bir sonuç yaratan bütün bir görevi, bir süreci ya da alay süreci yerine getirirler. Süreci gerçekleştirenler, mücadele ve ödüllerinin büyük bir kısmını paylaşırlar. Amaçları müşteri tatminini sağlamaktır ve bu nedenle müşteri üzerinde yoğunlaşırlar. Sadece patronu mutlu etmenin ya da bürokrasiyi geçmeye çalışmanın ötesinde bir çalışma vardır.
    Dahası, elemanların görevlerinde gelişme ve öğrenme faktörleri önem kazanır ve yaptıklarının karşılığını alırlar. Süreç ekibi ortamında kişisel gelişim, hiyerarşinin basamaklarını tırmanmak değil kendi sınırlarını geliştirmek, sürecin daha büyük bir parçasına ulaşmak için daha çok şey öğrenmek anlamına gelir. Değişim mühendisliği sonrasında işte “ uzmanlaşmak” diye bir kavram kalmaz; elemanın uzmanlığı ve deneyimi arttıkça işi de gelişir.
    Dahası, değişim mühendisliğinin uygulandığı süreçlerdeki elemanlar değer üreten işlere daha çok ve değer üretmeyen işlere daha az zaman ayırmaya başlarlar. Elemanların şirkete katkıları artar ve bunun sonucu olarak değişim mühendisliğinin uygulandığı ortamlarda elemanlara sağlanan maddi olanaklar da yükselir.
    Ancak, değişim mühendisliğinin uygulandığı ortamlarda bir de mücadele faktörü vardır. İşlerin tatmin ediciliği arttıkça, zorluğu ve mücadele gereği de artar. Eski rutin işlerin büyük bir kısmı ortadan kaldırılmış ya da otomasyona geçirilmiştir. Eski modeldeki basit insanların gerçekleştirdiği basit görevlerin yerini yeni modelde akıllı insanların gerçekleştirdiği karmaşık görevler almıştır. Bu da işgücüne giriş için gerekli nitelik sınırlarını yükseltir. Değişim mühendisliğinin uygulandığı ortamlarda basit, rutin ve vasıfsız görevlerin sayısı çok azdır.

    3.3. İnsanların rolleri değişir - Kontrol edilenden yetkilendirilene
    Görev odaklı geleneksel şirketlerde işe alınan elemanlardan kurallara uymaları beklenir. Değişim mühendisliğini uygulamış şirketler ise kuralara elemanlar değil, kendi kurallarını kendileri yaratan bireyler ister. Yönetim, ekiplere tüm bir sürecin tamamlanması sorumluluğunu verirken ekip üyelerine sürecin tamamlanması için gerekli kararları alma yetkisini de tanımalıdır.
    Değişim mühendisliğinin uygulandığı süreçlerde çalışan insanların yetkilendirilmesi gereksinim sonucudur. Süreç ekibi elemanları olarak düşünmelerine, birbirlerini etkilemelerine, yargı güçlerini kullanmalarına ve karar almalarına izin verilir ve bunları yapabilmeleri beklenir.
    Bir ya da birkaç kişiden oluşan ve süreç odaklı işleri yerine getiren ekipler kendi kendilerini yönetme durumundadırlar. Organizasyona karşı olan sorumlulukların - işi vaktinde yetiştirme, verimlilik, kalite vb. - sınırları için işin nasıl ve ne zaman yapılacağına kendileri kara verirler. Görevlerini bir amirin yönlendirmesini bekledikleri anda süreç ekibi olmaktan çıkacaklardır.
    Yetkilendirme, değişim mühendisliğinin uygulandığı süreçlerin kaçınılmaz bir sonucudur. Süreç işçileri yetkilendirilmeden süreçlere değişim mühendisliği uygulanamaz. Sonuç olarak, şirketler eleman alırken fazladan bazı kriterlere de önem vermek durumunda kalırlar. Adayların yalnızca eğitimlerine ve niteliklerine bakmak yeterli değildir; kişilikleri de büyük önem kazanmıştır. Kendilerini teşvik edebiliyorlar mı? Disiplinliler mi? Müşteriyi memnun etmek için her şeyi yapacak motivasyonları var mı?
    Değişim mühendisliği ve sonucu olarak ortaya çıkan yetkilendirme, şirketlerin eleman seçimlerini büyük oranda etkileyecektir.

    3.4. İşe hazırlanma değişir - Yetiştirmeden eğitime
    Değişim mühendisliğinin uygulandığı süreçlerde işler, elemanların kuralları uygulamak yerine, doğru işi yapmak için kendi yargılarını kullanmalarını gerektirdiğine göre, elemanların doğruyu ayırt etmek için yeterli eğitime ihtiyaçları vardır. Geleneksel şirketlerde elemanların yetiştirilmelerine önem verilir. İşçilere belirli bir işin nasıl yapılacağı ya da belirli durumlarla nasıl başa çıkılacağı öğretilir. Değişim mühendisliğini uygulamış şirketlerde ise yetiştirme yerine eğitme, ya da eğitilmiş bireylerin işe alınmasına önem verilir. Yetiştirme, beceri ve nitelikleri arttırarak elemanlara bir görevin “nasıl”larını öğretir. Eğitim ise öngörüleri ile anlayışlarını geliştirerek “niye”leri öğretecektir.
    Şirketler çok boyutlu ve değişken işler için belli bir yeri dolduracak elemanlara gereksinim duymazlar, zira o yer kesin olarak belirlenmiş değildir. Şirketler işlerinin ne gerektirdiğini bilip onu yapan, kendilerine uygun yeri kendileri yaratan elemanlara ihtiyaç duymaktadırlar. Dahası, o yer sürekli değişecektir. Esneklik ve değişim ortamında bilmeleri gereken her şeyi bilen elemanları çalıştırmak olanaksızdır. Bu nedenle değişim mühendisliğinden geçmiş bir şirkette standart, işin süresi boyunca eğitime sürekli devam etmektir.

    3.5. Performans ölçüm ve ücret politikalarında odak noktası değişir - Faaliyetten sonuçlara
    Geleneksel şirketlerde ücret politikası bellidir: işçiler çalıştıkları zaman için ücret alırlar. Geleneksel operasyonlarda ister montaj hattı imalat makinelerinde olsun ister kâğıt işlerinin yapıldığı bürolarda her bir işçinin yaptığı işi, sayılabilir bir değere dönüştürmek olanaksızdır. Örneğin, lehimlenmiş bir contanın dolar değeri ne olabilir? Ya da, sigorta başvuru formundaki verilerin kontrol edilmesinin değeri nedir? Bunların hiçbirisi kendi başına bir değer taşımaz aslında. İş, basit görevlere bölündüğünde şirketlerin, elemanları, dar sınırlar içinde tanımlanmış işlerini yaparken gösterdikleri etkinliğe göre değerlendirmekten başka çaresi kalmayacaktır. Sorun, dar sınırlar içinde tanımlanmış işlerde etkinliğin artmasının süreç performansının geliştirilmesini sağlayamamasıdır.
    Değişim mühendisliği, şirketleri, ücret hakkındaki bazı temel varsayımları gözden geçirmeye zorlar. Örneğin, bir elemanın değişim mühendisliğinden geçirilmiş bir işte bu yıl gösterdiği performans sonraki yıllarda göstereceği performansın göstergesi olamaz. Bu nedenle, değişim mühendisliğinin uygulandığı şirketlerde enflasyon nedeniyle yapılan ayarlamalar dışında temel ücretler değişmez. Üstün performansa verilen ödül ücretin arttırılması değil ikramiyedir.
    Değişim mühendisliğinin ardından geçerliğini yitiren başka varsayımlarda vardır: elemanlara unvan veya kıdemlerine göre ücret vermek, insanlara sadece boy gösterdikleri için ücret vermemek ya da elemanların ücretlerini her yıl arttırmak gibi.
    İnsanlara organizasyon içinde pozisyonlarına göre ücret vermek ve terfi ettikçe ücretlerini yükseltmek, değişim mühendisliği ilkelerine aykırıdır. Bireyin ücretinin kendisine bağlı olarak çalışan eleman sayısına ya da bütçesinin boyutuna göre saptandığı geleneksel yöntemler de süreç odaklı ortama uymaz. Her biri dar bir ücret sınırıyla çalışan 1. analist, 2. analist, uzman analist vb. gibi pek çok pozisyonu içeren hiyerarşiler devreden çıkarılmalıdır.
    Değişim mühendisliğini uygulamış şirketlerde ücret politikasını şirkete katkı ve performans belirler. Bu yaklaşımın örnekleri daha öncede görülmüştür aslında. Geleneksel şirketlerde bile, satış organizasyonunun en çok ücret alan elemanı çok ender olarak satıştan sorumlu başkan yardımcısıdır: bu onur genellikle en verimli satış temsilcisine aittir.
    Değişim mühendisliğinin uygulandığı şirketlerde performans, yaratılan değere göre ölçülür ve ücretin de buna göre belirlenmesi gerekir.

    3.6. İlerleme kriterleri değişir - Performanstan yeteneğe
    İyi yapılan bir iş için ikramiye vermek uygun bir ödüldür, ancak yeni bir işe terfi ettirmenin uygun olduğu söylenemez. Değişim mühendisliği sonrasında ilerleme ile performans arasındaki sınır kesin bir şekilde çizilmiştir. Organizasyon içinde yeni bir işe terfi ettirilme performansın değil, yeteneğin sonucudur. Kısacası bu bir ödül değil değişikliktir.

    3.7. Değerler değişir - Korucuyudan üretkene
    Değişim mühendisliği şirketin yapısının yanı sıra kültürünü de değiştirir. Değişim mühendisliği, elemanların patronları için, müşteri için çalıştıklarına inanmalarını gerektirmektedir. Elemanların buna inanmaları ancak, şirketin ödüllendirme politikalarının da bu düşünceyi vurgulamasıyla sağlanabilir.
    Elemanların değerini ve inançlarını belirleyen en önemli faktörler organizasyonların değişim faktörleridir. Elemanların ücretlerinin belirlenme yöntemleri, performanslarının değerlendirilmesinde kullanılan ölçütler vb.
    Ne yazık ki yöneticilerin çoğu hala, elemanlarının inançlarını belirlemek için bazı değerleri telaffuz edip bu değerler hakkında konuşma yapmanın yeterli olduğunu sanmaktadır. Şirketin değerlerini belirten bir beyanat hazırlamak da yararsızdır ve geçici bir heves olmaktan ileri gidemez. Bu beyanatlar şirketin yönetim sistemleriyle desteklenmedikçe olan kalabalığından başka bir işe yaramayacak ve sadece şirket içindeki hoşgörüyü arttıracaktır. Beyanatın üzerinde basılı olduğu kâğıdın hakkını verebilmesi için şirketin yönetim sistemleri tarafından desteklenmiş olması gerekir. Beyanat değerleri dile getirir: yönetim sistemleri ise değerlere şirket içinde gerçeklik ve hayat kazandırır.
    Ve tabii ki, üst düzey yönetimin bu kuralları kendilerinin yaşaması gerekir. Müşterilerin önemli olduğunu söyleyen bir yönetici bununla yetinmeyip her hafta bir saatini telefonda müşterilerle görüşerek geçirdiğinde o saatin değeri müşteri için fazla olmayabilir, ama organizasyon için çok büyük bir değeri vardır. Bir saat sadece bir semboldür ve elemanlardan yaşamaları istenen değerlere, yönetimin bağlılığını gösterir.
    Bazı geleneksel şirketlerde görülen kültürel değerler geçmişteki performans üzerinde yoğunlaşan, denetime önem veren ve hiyerarşiyi kutsayan parçalanmış yönetim sistemlerinin yan ürünleridir.
    Sorun, bu değer ve inançların müşteri odaklı şirketlerin istediği performansı teşvik etmemesidir. Bu değerler değişim mühendisliğinin uygulandığı ortamlarda yaratılan yeni süreçlerle uyumsuzdur. Değerler değişmedikçe yeni süreçlerin uygulanması ne kadar iyi tasarlanmış olursa olsun olanaksızdır. Değişim mühendisliğinin en önemli parçalarından biri süreçlerin değiştirilmesi ise biri süreçlerin değiştirilmesi ise bir diğer önemli parçası da değerlerin değişmesidir.

    3.8. Yöneticiler değişir - Amirden amatöre
    Şirket, değişim mühendisliği uyguladığında bir zamanlar karmaşık olan süreçler basitleşir ve basit süreçler de karmaşıklaşır.
    Bir ya da birkaç kişiden oluşan süreç ekiplerinin, patrona değil antrenöre ihtiyacı vardır. Ekipler antrenörlerden tavsiye ister. Antrenör ekibe sorunları çözmeleri için yardımcı olur. Antrenörler faaliyetin içinde değildir; ama faaliyete, ekibe yardımcı olacak kadar yakındırlar.
    Geleneksel patronlar işi tasarlar ve dağıtır. Ekipler ise bu işi kendileri yaparlar. Geleneksel patronlar işin iyi bir yerden diğerine akışını yönetir, gözler, kontrol eder ve denetler. Ekipler bunu kendileri yapar. Değişim mühendisliğinin uygulandığı bir ortamda geleneksel patrona yer yoktur. Yöneticiler amir rolünden vazgeçerek kolaylaştırıcı katalizatör rolü oynamalılar ve görevi, elemanları ve onların yeteneklerini geliştirerek, bu elemanların değer üreten süreçler gerçekleştirebilmelerini sağlamak olan bireylere dönüşmelidirler.
    Bu tür yöneticilik gerçek bir meslektir. Geleneksel uygulama işin yönetimin değerini küçümsemektedir. Bir elemanın ilerlemesinin tek yolu olarak onun yönetici olmasını görmek suretiyle işi küçümser. Bu düşünce yönetmenin, çalışmaktan daha önemli olduğunu ima etmektedir. Ama geleneksel uygulama iyi bir elemanın yönetici olabileceğini de söylemektedir.

    3.9. Organizasyon yapıları değişir - Hiyerarşiden sadeliğe
    Tüm bir süreç bir tek ekibin işi halinde süreç yönetimi de ekibin görevinin bir parçası olur. Bir zamanlar yöneticilerin ve yöneticilerin yöneticilerinin toplantı yapmalarını gerektiren kararlar ve bölümler arası konular artık normal iş akışı içerisinde ekipler tarafından verilir ve halledilir. İş hakkındaki kararların verilmesini o işi yapan kişilere aktarmak yöneticilerin genel rollerinin yok olması anlamına gelir. Şirketler işi bir arada tutmak için eskisi kadar çok yönetici “yapışkan”a gerek duymaz. Değişim mühendisliğinin ardından parçalanmış süreçlerin yeniden bir araya getirilmesi için kralın tüm adamlarına ve tüm atlarına gerek kalmaz. Yönetici sayısıyla birlikte yönetim katmanları da azalır.
    Geleneksel şirkette organizasyon yapısı, üzerinde inanılmaz bir enerjinin harcandığı önemli bir konudur. Neden? Çünkü organizasyon yapısı pek çok sorunun çözülmesini ve sorunların yanıtlanmasını sağlayan bir mekanizmadır.
    Geleneksel organizasyonun temel biriminin, benzer görevlerini yerine getiren insanlardan oluşan işlevsel bölüm olduğu unutulmamalı. Organizasyonun bütünü, çeşitli şekillerde yapılandırılmış bu fonksiyon bölümlerinden oluşur. Yapılanma şekli şirketlere göre büyük farklılıklar gösterir. Fonksiyonel şirkette, birbiriyle ilişkili tüm fonksiyon bölümleri tek bir işlevsel birimde toplanır. Tüm satış bölümleri satış birimi altında toplanır. Stratejik iş ünitelerine dayanan bir yapıda işlevsel bölümler pazarlara göre gruplanır; böylece şirketin sözgelimi bir guruplar birimi veya bir Batı Yakası birimi olabilir.
    Bu organizasyonların tasarlanması için büyük bir enerji harcanır, zira şirketin işinin organize ediliş şeklinden kontrol ve performans izleme mekanizmalarına dek organizasyon yapısı tarafından belirlenmektedir. Organizasyon yapısı organizasyon içindeki iletişim hatlarını oluşturur ve kara verme hiyerarşisini belirler.
    Değişim mühendisliğini uygulamış şirketlerde ise organizasyon yapısı bu kadar önemli bir konu değildir. İş, süreçler ve süreçleri gerçekleştiren ekipler çerçevesinde organize edilir. İletişim hatları mı? Elemanlar gereken herkesle iletişim kurarlar. Kontrol, süreci gerçekleştirenlere verilmiştir.
    Sonuç olarak, değişim mühendisliğinin ardından geriye kalan organizasyon yapısı sadedir: zira iş aslında birbirleriyle eşit olan, özerk şekilde çalışan ve az sayıda yöneticiden destek alan ekipler tarafından gerçekleştirilmektedir. Yöneticilerin sayısı azdır; çünkü bir yönetici sadece yedi kişi yönetebilirken, otuza yakın kişiye antrenörlük yapabilir. Bire yedi yönetici - işçi oranı uygulandığında organizasyonun hiyerarşik olması gerekir. Bire otuz oranında ise hiyerarşi zorunluluğu azalır.

    3.10. Üst düzey yöneticiler değişir - Skor tutucudan lidere
    Değişim mühendisliğinin getirdiği değişikliklerden birisi de şirketin üst düzey yöneticilerinin rollerinin değişmesi olanağı ve gerekliliğidir. Sade organizasyonlar, üst düzey yöneticileri müşteriye ve şirketin değer üreten işleri yapan elemanlarına yaklaştırır. Değişim mühendisliğinin uygulandığı ortamda işin başarıyla gerçekleştirilmesi görev odaklı işlevsel yöneticilerin faaliyetlerinden çok yetkilendirilmiş elemanların davranış ve çalışmalarına dayanır. Bu nedenle üst düzey yöneticiler. Sözleri ve yaptıklarıyla elemanların değer ve inançlarını etkileyip güçlendiren liderler haline gelmek zorundadırlar.
    Üst düzey yöneticiler, yeni süreçleri yerine getiren elemanlar üzerinde dolaysız kontrole sahip olmadan, süreç performansının genel sorumluluğunu üstelenirler. Elemanlar antrenörlerinin yönlendirilmesiyle az ya da çok benzer şekilde çalışmaktadırlar. Üst düzey yöneticilerin sorumluluğu süreçlerin, elemanların işlerini gerektiği şekilde yapabilecekleri şekilde tasarlanmasını ve elemanların şirketin yönetim sistemleriyle - performans ölçümü ve yönetim sistemleri - motive edilmelerini sağlamaktadır.
    Geleneksel şirketlerde üst düzey yöneticiler operasyonlardan soyutlanmıştır. Yönettikleri şirkete bakış açıları temelde finansaldır: şirket bu dönemde istenen rakamlara erişti mi? Değişim mühendisliğinden geçmiş şirketlerin liderleri ise gerçek işe yakınlaşırlar. Süreçleri tasarlar ve elemanlara motivasyon sağlarken işin yapılış şekliyle yakından ilgilenirler.

  3. #3
    Ne mutlu Türküm diyene! Mr. NuteLLa Baktabul'un Çılgını Mr. NuteLLa Baktabul'un Çılgını Mr. NuteLLa Baktabul'un Çılgını Mr. NuteLLa Baktabul'un Çılgını Mr. NuteLLa Baktabul'un Çılgını Mr. NuteLLa Baktabul'un Çılgını Mr. NuteLLa Baktabul'un Çılgını Mr. NuteLLa Baktabul'un Çılgını Mr. NuteLLa Baktabul'un Çılgını Mr. NuteLLa Baktabul'un Çılgını Mr. NuteLLa Baktabul'un Çılgını Mr. NuteLLa - ait Avatar
    Üyelik Tarihi
    Dec 2006
    Bulunduğu Yer
    * TR *
    Mesajlar
    15.482
    Blog Yazıları
    282
    Tecrübe Puanı
    107375404

    Tanımlı Ce: Değişim Mühendisliği - Değişim Mühendisliği Nedir? Değişim Mühendisliği Hakkında

    Bölüm 4
    Değişim Mühendisliğinde Yapılabilecek En Önemli On Hata

    4.1. Değişim mühendisliğini uygulamadan uyguladığını söylemek
    Değişim mühendisliğine şirket, eğer kendini gerçekten adamadıysa, değişim mühendisliği uyguladığını söylemenin bir anlamı olmaz. Bu terimin son zamanlarda moda olması nedeniyle pek çok kişi, bir sene önce kabul edilmeyen teklifi alıp, onaylatmak için üstüne değişim mühendisliği etiketi yapıştırıverdi.
    Yapılması gereken
    Değişim mühendisliğine girişmeden önce, değişim mühendisliğinin ne olduğu anlaşılmalı ve başka bir şey değil değişim mühendisliği uygulanmalıdır.

    4.2. Süreçler üzerinde yoğunlaşmamak
    Bir organizasyon birimi değişim mühendisliğinden geçirilemez, çünkü organizasyon birimi tüm süreçten sorumlu değildir. Organizasyon birimi sadece bir dizi işi gerçekleştirir. Sadece birim üzerinde yoğunlaşılırsa radikal bir değişiklik için gereken genişlikte vizyon yaratılamaz.
    İş sürecinin belirlenmesi değişim mühendisliğinin ayrılmaz bir parçasıdır, aynı zamanda süreçlerin belirlenmesi entelektüel açıdan değişim mühendisliğinin en zor bölümüdür, bu sebeple bu bölüm genellikle ya atlanır ya da yanlış uygulanır. Süreçleri belirlemek için süreç terimleriyle düşünmek gerekir ve bu konuda iş adamları genellikle deneyimsizdir. İnsanlar faaliyetleri, bölümler ve bunların üstlerindeki yönetim hiyerarşisi şeklinde düşünmeye alışkındırlar. Baştan sona ve işlevler arası süreçler bazında düşünmeye alışkın değiller. Sipariş girişlerini, kredi kontrollerini, stoktan malı bulmayı, almayı ve paketlemeyi, teslimatı ve siparişi yerine getirmeyi düşünürler. Bu tarz görev odaklı bir yaklaşım sadece yapay olanın üzerinde durur. Süreç odaklı düşünce tarzı ise nihai sonuç üzerinde yoğunlaşır. Eğer süreç üzerinde yoğunlaşılmazsa, değişim mühendisliğinin uygulanamayacağı bir şey, değişim mühendisliğinden geçirilirmiş olunur.
    Gerçekten süreçlerden söz edilip süreçlerin düşünüldüğünden emin olunmak için aşağıdaki kurallardan yararlanılabilinir:
    Her bir sürecin özel girdileri ve çıktıları tanımlanabilinmelidir.
    Süreç birkaç organizasyon sınırını geçiyor olmalıdır.
    Faaliyetler ya da araçlardan çok hedefler ve sonuçlar üzerinde yoğunlaşılmalı. Süreç “nasıl” sorusuna değil, “ne” sorusuna cevap vermelidir.
    Kurumdaki herkes süreçleri, girdilerini ve çıktılarını kolayca anlayabilmeli. Karmaşıklık yapaylık anlamına gelir ve kötüye işarettir
    Tüm süreçler doğrudan, ya da diğer süreçlere katkıda bulunarak, müşterilerle ve müşterilerin gereksinimleriyle ilgili olmalıdır.
    Yapılması gereken
    Değişim mühendisliği sadece süreçlere uygulanabilir. Değişim mühendisliği uygulamaya başlanmadan önce süreçler belirlenmelidir.

    4.3. Mevcut durumu analiz etmeye çok fazla zaman ayırmaya çalışmak
    Kurumlar yeni tasarımlar yaratabilmek için mevcut süreçlerini anlamak durumundalar. Oysa çoğu zaman anlamak ile tam kapsamlı bir analiz yapmak birbirine karıştırılıyor.
    Anlamak, mevcut süreç hakkında üst düzeyde ve hedef odaklı bir inceleme yapıp işe beyaz sayfayla başlamayı mümkün kılacak bilgiyi edinmek demektir. Analiz ise, mevcut sürecin tüm yönleri hakkında ayrıntılı inceleme yapma anlamına geliyor. Burada, mekanizma ve detay açısından bir fark var. Anlama sürecin “ne” ve “neden”leri üzerinde; yani sürecin ne yaptığı ve yaptıklarını neden yaptığı üzerinde yoğunlaşıyor. Sürecin nasıl çalıştığı sorusu gözardı ediliyor, bir bütünlük arayışı olan analizde ise, sürecin nasıl çalıştığı tüm yönleriyle belirlenmeye çalışılıyor.
    Değişim mühendisliği kapsamı içinde analiz yapmanın beraberinde getirdiği iki sorun var. Buradan ilki, analizin zaman kaybına yol açması. Analiz yapıldığında, mevcut sürecin nasıl işlediğini ayrıntılı olarak tanımlanır, ancak değişim mühendisliğinde bu tarz bir kenara atılır.
    Analizin yol açtığı ikinci sorun, değişimi engelleyebilmesi. Analiz ve belgeleme üzerinde çok fazla zaman harcamak yaratıcılığı öldürür. Mevcut süreç üzerinde çok fala zaman harcanıldığında bu süreç anlamlı gelmeye başlanır.
    Ancak zaman kaybından başka bir şey sağlamayan analizin bu denli fazla kullanılmasının nedeni güvenli ve alışılmış bir yöntem olması. Geleneksel olarak, değişim mühendisliği yerine otomasyonu yeğleme eğilimi vardır. Süreci otomasyona geçirmek için ayrıntılı bir analiz yapılması gerekir. Süreç içindeki sorunları belirlemek ve çözmek için bir tanıma gereksinim vardır. Değişim mühendisliği ise ne otomasyon demektir ne de sorun çözmek; değişim mühendisliği çalışma şeklini yeniden icat etmek demektir.
    Analizin yaygınlığının bir diğer nedeni de, ilerleme sağlandığı yanılsamasını yaratması. Mevcut çalışma tarzını analiz etmeyi sürdürdükçe, bir şeyleri gerçekten değiştireceğimiz o gün ertelenmiş olunuyor. Böylece analiz, temel değişiklikler yapmaktan kaçınma amaçlı bir manevra haline geliyor.
    Bu durumdan kurtulmanın en iyi yolu mevcut sürecin incelenmesine ayrılacak zamanın kısıtlanması. Bu yaklaşım için kullanılan terim “zaman kutucuğu”. Mevcut süreci, iş bitene kadar inceleneceği söylenmekten kaçınılmalı; çünkü bu inceleme sonsuza dek sürebilir. Bunun yerine, incelemenin ne kadar süreceği işin başında belirlenmelidir. Değişim mühendisliği için gerekli anlama düzeyine ulaşmak için dört ile altı hafta arasında bir zaman çoğunlukla yeterlidir. İşlerin mevcut durumunu incelemeye ayrılan zaman gibi, üretilecek tanımlayıcı belge miktarı da kısıtlanmalıdır. Analiz yapıldığında en az on dosya belgelerle doldurulabilir. Anlamak içinse on sayfa bile fazladır. NE de olsa bilinmesi gerekenler sadece mevcut sürecin ne yaptığı, ne kadar iyi (veya kötü) işlediği ve neden daha iyi işlemediği.
    Yapılması gereken
    Süreçleri anlamak değişim mühendisliğinin ilk temel adımı; bu süreçlerin analiz edilmesi ise zaman kaybından başka bir şey değil. Gerekli anlama düzeyine ulaşmak için ayrılacak zaman ve üretilecek tanımlar kesinlikle sınırlanmalıdır.

    4.4. Güçlü bir lider olmadan işe koyulmak
    Güçlü bir üst düzey yönetici değişim mühendisliğinin mutlak şartıdır. Değişim mühendisliğini ancak, bunun gerekliliğine yürekten inanan bir lider başarıya ulaştırabilir. Kurumun diğer alt seviyelerindeki kişiler ne denli akıllı yada iyi niyetli olurlarsa olsunlar, süreçleri ya da kusurları anlayacak bakış açısına ya da değişim mühendisliğinin gerektirdiği köklü değişiklikleri yapacak güce sahip olmayacaklardır. Değişim mühendisliği asla aşağıdan yukarıya doğru gitmez. Bu yukarıdan aşağıya doğru gidecek bir iştir. Üst düzeyde bir lider olmazsa değişim mühendisliğinin başarısızlığa uğraması kaçınılmaz hale gelir. Ama bu başarısızlık hemen ortaya çıkmayabilir. Üst düzeyde bir lider olmadan değişim mühendisliğine girişmek yanıltıcı olabilir; çünkü ilerleme kaydettiğinizi sanılabilir. Aslında ne durumda olunduğunun farkına bile varılınmayabilinir. Bir ekip oluşturulur. Mevcut süreç hakkında bir anlama düzeyine ulaşılır. Ani atılımlar sağlayacak fikirler geliştirilir. Ama bunların hepsi aslında yanıltıcıdır.
    Yeni süreç tasarımı kavramı gerçeğe dönüştürülmeye çalışıldığı anda liderlik mutlak bir gereklilik haline gelecektir; çünkü değişim, insanları bu noktada doğrudan etkilemeye başlar.
    Yapılması gereken
    Uygun bir lider olmadan değişim mühendisliğine başlamak büyük bir hata olacaktır. Eğer lider değişim mühendisliği konusunda gerçekten ciddi değilse ve kendini bu işe adamamışsa, tüm çabaların boşa gitmesi kaçınılmazdır.

    4.5. Yeniden tasarımda çekingen davranma
    Değişim mühendisliği, süreç tasarımı ve işin nasıl yapılacağı konusunda cesur ve yaratıcı düşünce gerektirir. Pek çok insan, değişim mühendisliğinin en zor kısmının yeni fikirler yaratmak olduğunu düşünmektedir.
    Büyük atımlar yaratacak fikirler değişim mühendisliğinin başarısızlığa uğramasında değişik bir rol oynar: Bu fikirleri yaratma yeteneksizliği yüzünden değil, onları uygulayacak irade ve cesarete sahip olamama yüzünden. İnsanlarda parlak, özgün ve yaratıcı fikirlerden daha bol bir şey yoktur. Sorun, pek çok kurumda insanların, fikirlerinin değil uygulanmak, patronları tarafından dinleneceğine bile inanmamaları. Yönetim ciddiyetinden kuşku duyulduğunda ya da fikirleri paylaşmaktan korkulduğunda oto sansür kendiliğinden ortaya çıkıyor.
    Değişim mühendisliği çalışmasının liderleri, atılım yaratacak fikirleri üretmenin tehlikesiz olmaktan da öte, gerekliğine inanılmasını sağlamak durumundadırlar.
    Yapılması gereken
    Değişim mühendisliği, süreç tasarımı konusunda radikal ve atılım sağlayacak fikirler gerektirir. Değişim mühendisliği liderleri insanları kutucukların dışına taşmaya ve zor hedeflere ulaşmaya teşvik etmelidir. Bu amaçla, yaratıcı düşüncelerin ödüllendirilmesi ve tüm yeni fikirlerin değerlendirilmesi gerekir.

    4.6. Tasarımdan doğruca uygulamaya geçme
    Ne kadar akıllı ya da değişim mühendisliğinde deneyimli olunursa olunsun, yaratılan tasarım ile uygulanacak tasarımın aynı olması imkânsızdır. Hata ya da deneme yapmadan, etkin bir şekilde işleyecek ve performansta büyük gelişmeler sağlayacak süreçler tasarlanamaz. Fikir ne kadar akıllıca olursa olsun, yolunda gitmeyen bir şey mutlaka olacaktır. Durum, başta görüldüğünden mutlaka daha karmaşık olacaktır. Teknolojinin, beklentileri gerçekleştirecek düzeyde olmadığı görülecektir. Kurumun tepkisi beklenilenden farklı olacak mutlaka bir sorunla karşılaşılacaktır.
    Bir üretim şirketindeki değişim mühendisliği ekibi, donanım bakımı için, tüm servis elemanlarına standart ve önceden hazırlanmış bir alet seti verilmesini içeren yeni bir süreç tasarlamıştı. Ama sonuçta servis yetkililerinin aletlerini, kendileri yerine başkalarının seçmesini istemedikleri ortaya çıktı. Kendi kişisel çalışma tarzlarına uygun aletleri seçmek özsaygıları açısından büyük önem taşıyordu. Ekip bunu, süreç küçük bir ölçek üzerinde denendiğinde öğrendi. Yeni süreç tasarımını insani gereksinimlere göre uyarlamak bu sayede mümkün olabildi. Ama tüm standart alet setleri satın alınıp paketlenmiş olsaydı geriye dönüş çok pahalıya patlayacaktı.
    Henüz kavram halindeki tasarımdan doğruca uygulamaya geçmekten daha kötü bir fikir olamaz. Bunun alternatifi ise aşamalı adımlar atmaktır. Değişim mühendisleri gerçek mühendisler gibi davranmalı. Yeni bir ürün ya da sistem tasarlamış olan gerçek bir mühendis hemen üretime geçmez. Öncelikle, bir prototip yani yeni fikrin, güvenli bir ortamda test edilebilecek versiyonunu üretir. Ürün laboratuarda denenir, değerlendirilir ve geliştirilir. Uygulamaya bundan sonra geçilir. Aynı ilke, yeni süreç tasarımları için de geçerlidir.
    Yapılması gereken
    Süreci gerçek dünyada uygulamaya sokmadan önce, fikrin işe yarayıp yaramayacağını görmek için bir laboratuar yaratılmalıdır. Tasarımda bulunacak hatalar ve kusurlar bu ortamda düzeltilinebilinir. Fikirleri doğruca uygulamaya geçmek başarısızlıktan başka sonuç vermez.

    4.7. Değişim mühendisliğinde yavaş olunması
    süreç hakkında düşünmeye başlanılmasıyla, işte atılımlar yapılması arasındaki zaman on iki aydan uzun olmamalı. Bu zaman kısıtlaması, tüm sürecin bir yılda uygulamaya sokulması gerektiği anlamına gelmiyor. Sürecin, tüm kurumlara yayılmış olması da gerekmiyor. Bunun anlamı sürecin, yeni tasarımın gerçek dünyada işe yarayacağını gösterecek oranda uygulamaya sokulup yüksek performansta işlemesi.
    Bunun anlamı, on iki ay içerisinde eski sürecin anlaşılması, atılım yaratacak fikirlerin üretilmesi, yeni süreç tasarımının laboratuarda denenmesi ve bir kısmının uygulamaya sokulması gerektiğidir. Diğer bir deyişle, çok kısa bir süre içinde çok işin yapılmış olması gerekiyor. Aksi takdirde ulaşılınacak tek şey başarısızlık. Değişim mühendisliği çalışmasının bir yıldan daha uzun sürmesine izin verilirse sistem öldürülmüş olunur. Yöneticiler inançlarını kaybedip fonları kısmaya başlarlar, çünkü bu fonları çekmeye çalışan alternatif programlar vardır. Başından beri bu çalışmaya karşı çıkmış olanlar, hiçbir gelişme sağlanamadığını ve değişim mühendisliğinin işe yaramadığını söylemeye başlarlar. Karşılaşılan direniş artar. Çalışmalardan doğrudan etkilenen elemanlar ise belirsizliğin yol açtığı stres yüzünden harap olurlar.
    Değişim mühendisliği çalışmalarının gereğinden uzun sürmesinin en önemli nedenlerinden birisi, değişim mühendislerinin odak noktalarını kaybetmeleri. Değişim mühendisliğinde istenilen şey ile ulaşılabilinecek şey arasında sürekli bir gerilim vardır. Başarılı bir değişim mühendisliği çalışması, kısa sürede önemli sonuçlar elde etmeyi gerektirir. Ama insan yapısının gerçeklikleri ve organizasyon dinamikleri bunu engeller. İlk ilerleme belirtileri görülmeye başlandığında, çalışmanın kapsamının genişletilmesini isteyen insanlarla karşılanılacaktır. Süreç tanımını genişletmek, daha fazla faaliyeti içerecek şekilde kapsamını genişletmek, tasarıma yeni özellikler eklemek yeniden tasarlanmış bir süreci genişletmek ve ‘geliştirmek’ için pek çok yol vardır.
    Yapılması gereken
    Değişim mühendisliğinde hızlı olunmalıdır. Bir yıl içinde ortaya sonuş çıkarılamazsa arkadaki destek kaybedilir. Bu amaçla, kapsamı geliştirmekten ne pahasına olursa olsun kaçınılmalıdır. Odak noktası kaybedilmemeli ve hızlı sonuç almak için gerekirse, kapsam daraltılmalıdır.

    4.8 İşin bazı parçalarının kapsam dışında bırakılması
    Süreçler radikal bir şekilde yeniden tasarlanırsa ama ücret paketi, kurumun yapısı ya da iş tanımlarını değiştirme reddedilirse başarısızlığa uğramak kaçınılmaz olur. Süreç değiştirildiğinde insanların yaptıkları işlerin yapısı da değiştirilir ve yeni beceriler edinmeleri zorunlu hale getirilmiş olunur. İnsanların değerlendirme, ücret alma ve teşvik etme şekillerinin de değiştirilme zorunluluğu vardır. Yeni bir şekilde çalışan insanlar yeni bir şekilde yönetilmelidirler. Ama kimi kurumlar, kaçınılmaz olandan kaçmaya çalışıyorlar. Gerekli kurumsal değişiklikleri yapmak istemiyorlar. Ücret sistemi, önemi ve merkezliliği nedeniyle yönetimin ciddiyetinin göstergesidir. Pek çok şirket bundan kaçınmakla değişim mühendisliği çalışmalarını başarısızlığa mahkûm etmişlerdir.
    Yapılması gereken
    Tek başına bir süreç değişim mühendisliğinden geçirilemez. Masaya, süreçle ilgili her şey konmalıdır. Sınır koyma ya da eski sistemin bir parçasını koruma
    çabaları başarısızlığa mahkûmdur.

    4.9. Geleneksel bir uygulama tarzının belirlenmesi
    Kimi şirketler değişim mühendisliği çalışmasına başlamadan önce tüm piyonlarını düzenli bir şekilde sıraya dizmeleri gerektiğini sanıyorlar. Bir değişim mühendisliği gurubu kuruyorlar, ayrıntılı planlar yapıyorlar, çalışmanın her bir aşamasını planlıyorlar, ayrıntılı maliyet hesapları yapıyorlar, kurumdaki tüm bireylerin çalışmayı desteklemesini sağlamaya çalışıyorlar. Bu şirketler başarısızlığa uğramaya mahkûm. Yanıltıcı bir hayalin peşine düşüp bulunduğu yere ait olmayan bir uygulamayı gerçekleştirmeye çalışıyorlar. Değişim mühendisliği, geleneksel bir proje gibi planlanamaz. Değişim mühendisliği önceden belirlenmiş ayrıntılı tanımlarla değil bir vizyonla ve bir kavramla başlar. Elde edilecek sonuç, ortaya çıkmadan tahmin edilemez. Değişim mühendisliği, en azından kısmen, bilinmeze yapılan bir yolculuktur. Daha işe başlamadan bir bütünlük ve belirginlik peşine düşmek bir zaman kaybı, hatta felaket reçetesidir. Maliyet - yarar analizleri tahminden öteye gidemez; planları tükenmezle değil silinebilecek kurşun kalemle yapmak gerekir. Çalışma sonuçlarını vermeye başlamadan kurumdaki tüm bireylerin desteğini alması beklenemez; bazıları asla destek vermeyecektir. Değişim mühendisliğinin tek yolu bunu düşünmek, planlamak ya da konuşmak değil, yapmaktır.
    Yapılması gereken
    Değişim mühendisliğinin kendine özgü bir uyarlama tarzı vardır; hızlı, doğaçlamaya dayanan ve tekrarcı olmasıdır.

    4.10. Elemanların kaygılarının göz ardı edilmesi
    Değişim mühendisleri gerçek mühendisler gibi davranmakta fazla ileriye gidebilirler ve bu da değişim mühendisliğinin uygulanmasında ciddi sorunlara yol açabilir. Sanatta olduğu gibi mühendislikte de bir estetik vardır. Mühendislerin meslekleri için yapabilecekleri en büyük övgü ‘zarif' olacaktır. Mühendisler yaratıcı insanlardır ve kimi zaman tasarımlarına duygusal olarak bağlanırlar. Değişim mühendisleri de yaratıcı bireylerdir ve benzer duygulara sahiptirler. Yeni süreç tasarımlarının zarafetinin, herkesi bir anda etkisi altına alacağını düşünme yanılgısına kapılabilirler. Oysa süreç tasarımının ne kadar zarif, etkili ve özgün olduğunun hiç bir önemi yok. Çoğu kişinin bu konuda soracağı ilk (ve belki de tek) soru şu: Burada benim ne işim var? İnsanların kişisel kaygılarını göz önüne almadan sadece mantık ve tasarım konuları üzerinde yoğunlaşılırsa değişim mühendisliği çalışması bireysel çıkarların altında yok olabilir.
    Yapılması gereken
    Başarılı bir değişim mühendisliği çalışması, etkileyeceği insanların kişisel gereksinimlerini de göz önüne almak zorunda. Yeni tasarım, büyük değişimleri benimsemeleri gereken insanlara da bazı yararlar sağlamalı ve eski süreçten yenisine geçerken bu insanları duygularına özen gösterilmelidir.

    alıntı

+ Konu Cevapla

Benzer Konular

  1. Cevaplar: 1
    Son Mesaj: 07-30-2012, 20:59
  2. Cevaplar: 0
    Son Mesaj: 07-30-2012, 20:51
  3. Değişim Şarkı Sözü-Sibel Tüzün(Değişim)
    By cindy in forum Türkçe Şarkı Sözleri
    Cevaplar: 0
    Son Mesaj: 07-04-2008, 18:43
  4. Cevaplar: 0
    Son Mesaj: 11-27-2007, 07:58
  5. Cevaplar: 0
    Son Mesaj: 11-27-2007, 07:53

Etiketler

Yetkileriniz

  • You may not post new threads
  • You may not post replies
  • You may not post attachments
  • You may not edit your posts

Content Relevant URLs by vBSEO 3.6.0

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 201 202 203 204 205 206 207 208 209 210 211 212 213 214 215 216 217 218 219 220 221 222 223 224 225 226 227 228 229 230 231 232 233 234 235 236 237 238 239 240 241 242 243 244 245 246 247 248 249 250 251 252 253 254 255 256 257 258 259 260 261 262 263 264 265 266 267 268 269 270 271 272 273 274 275 276 277 278 279 280 281 282 283 284 285 286 287 288 289 290 291 292 293 294 295 296 297 298 299 300 301 302 303 304 305 306 307 308 309 310 311 312 313 314 315 316 317 318 319 320 321 322 323 324 325 326 327 328 329 330 331 332 333 334 335 336 337 338 339 340 341 342 343 344 345 346 347 348 349 350 351 352 353 354 355 356 357 358 359 360 361 362 363 364 365 366 367 368 369 370 371 372 373 374 375